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当汉帛遇到富士康 中国制造的流水线正在被颠覆

时间:2020-03-09

当汉博遇见富士康时,中国制造的流水线正在被颠覆

陈若英

他长长的黑发垂到腰间,娃娃脸略带羞涩的笑容是的第一印象。

然而,当她坐在你面前,开始讲述她对服装行业的理解和她的战略计划时,她不容置疑的语气和严谨而系统的表达会让人们立刻感受到来自“盛气凌人的女总统”的无形压力。

这位80后女企业家现在管理着近万名员工,管理着超过20亿元的资产。八年前,她带着父亲留给她的中国丝绸进入中国制造业转型和探索的无人区。

汉博(中国)有限公司于1992年在杭州成立,从最初的女装加工发展成为一个涵盖出口贸易、智能制造和商业零售的大型集团。它为世界上几十个高端女装品牌提供OEM服务,包括HM、ZARA和Armani。它不仅是中国最古老的国内服装企业之一,也是中国最大的国内女装生产和进出口企业之一。

一年前,这样一个典型的传统中国制造企业选择了一个合作伙伴来打破“空间之墙”。2019年初,高敏宣布汉博和富士康达成合作,将富士康的灵活和智能制造能力引入汉博的生产系统。

一个传统的女装制造业和一个全球技术承包制造业巨头会产生什么样的化学反应?高敏说,当前的工业互联网革命正在汉博工厂的装配线上的缝纫机上发生。

现在,发生在中国制造业底层的革命已经悄悄进行了一年,对高敏来说,“现在可能是时候了。”

“第二代”雄心

当中国家族企业开始面临接班人和第二代接班人的关键时刻时,高敏的接班人来得有些突然。作为独生子,高敏和她的母亲在她父亲因病突然去世后接管了这艘巨轮的方向盘。

的父亲是韩和薄的创始人,也是中国服装业的领军人物。由他发起并与中国服装设计师协会合作举办的“亨佩尔奖”中国国际青年服装设计师大赛被认为是中国最高水平的设计大赛之一。站在父母的肩膀上,高敏有一个非凡的起点。尽管对外界的曝光率不高,但高敏的名字在时尚界几乎无人知晓。除了执掌汉博,高敏还是亚洲时装联合会主席团成员和中国时装协会副主席。

但是与其他有父母指导支持的第二代父母相比,高敏面临着更直接的问题。如何确保决策的有效性?如何处理与前任父母的管理关系?如何处理与母亲的代沟?如何在企业内塑造新领导者的领导力?如何用更科学的管理和战略思维引领企业转型?无数的问题,在很短的时间内摆在她面前。

在就职之初,许多老员工甚至等着看这个小老板的笑话。高敏曾经陷入了员工之间的“抱怨”中。“光是这种对话,有时我一天就能听完。但是我必须听。我需要了解他们如何看待彼此。”

经过三年的磨合,高敏逐渐理顺了组织,形成了自己的游戏风格。虽然组建了一个年轻的团队,她仍然尊重老一代人的意见。“我认为企业中应该有三代老人、中年人和年轻人。老年人会抑制年轻人的冲动,年轻人会驱使老年人突破。然而,当三代人在一起时,他们必须有他们的核心目标。他们必须在未来突破新事物,不要墨守成规。”

高敏把这一切都归因于父母的教养和他自身人格的坚强。“我一直在思考如何将父亲的话刻在墙上,‘为行业贡献和创新’。”对高敏来说,这种转变并不意味着放弃他以前拥有的一切,而是基于基因创新和服装行业的重建。

改造缝纫机

随着以李佳琪和威亚为代表的网上购物、淘宝品牌和社区电子商务订单数量的不断增加,服装行业面临的环境正在发生巨大变化。以大客户为中心,随后的大规模订单逐渐成为历史。对于韩、博等传统生产企业来说,转型势在必行。

但是如何转型已经成为同行业竞争对手最棘手的问题。工人手中的小型缝纫机成为高敏改造中国和丝绸的突破口。“我们的逻辑很简单。目前,大多数软件或大规模系统可以提供大量的视觉信息。除了相对较高的成本外,你会发现还有一件东西丢失了:缝纫机数据。因此,我们将求助于所有软件公司,首先削减缝纫机数据。”

在汉博,高敏建立了一套完整的缝纫机解决方案。“我们将在每台缝纫机上安装一个装置。这台机器可以捕捉缝纫机数据,同时它可以指导工人在哪个步骤操作。所以在新的生产线上,机器是不动的。根据不同的风格,工人刷卡片,使用这个设备,看看他想做什么过程,工人就会流动。”

虽然还没有为这个设备命名,但高敏充满期待,“在工业领域没有成功的工业互联网项目。虽然有类似的项目,但总体投资成本很高。但我们的整个系统加起来,一个100人的工厂,可以在20万元左右完成。”

在高敏看来,工业互联网的门槛远远高于大众消费互联网。“我找到了一群最传统的互联网人一起做这件事。因此,我不怕被挖走。只有最传统的纺织制造背景和最传统的互联网人才能够产生如此全面的效果。”

至少目前,趋势是站在高敏一边的:引进富士康的智能制造能力,建立哈勃智能云,建立“ZHI”时尚产业链……汉博自接手以来,已经实现了30%的年增长率。2018年,高敏被邀请加入由世界上六家核心供应商组成的HM战略咨询小组,此前汉博管理层从未这样对待过这些供应商。

如今的将韩和薄定义为服务行业的服务提供商。“这个行业不可能只是一个单一的点,但所有的环节都可以一次完成。卖布料的人总是在想要做什么样的衣服,做衣服的人总是在想怎么做衣服,做衣服的人总是在想怎么卖衣服,一个接一个,从头到尾都有联系。”

|对话|

再造韩与丝绸

经济观察:韩与丝绸的转型是什么时候开始的?

高敏:我们过去交易100,000到150,000个这样的传统大订单。事实上,我已经决定从2016年开始转型。我们过去有品牌和许多其他投资,但在2016年,我决定完全关闭品牌,关闭全国300多家商店,重点是升级和改革整个供应链。

同样从2016年开始,我们正在制造“一体式生产线”。事实上,我们谈论的不是定制的,而是实现小批量试订单和高频订单转换。在过去三年中,我们一直在培训团队和工人,以实现灵活的制造生产能力。传统的贸易工厂没有这种能力。只有在这样做之后,我们才发现实际上需要一个系统的解决方案,并且我们遵循了智能制造的转变方向。

经济观察报:你为什么不选择发展产业链的下游?

高敏:2016年,ZARA和HM表现不错。然而,我发现传统零售业存在危机。例如,购物中心经常无缘无故拖欠货款,要么说合同不存在,要么说他们不准备续约。不能续签合同意味着以前的钱不能结算。

此外,中国零售业的复杂性太高,我对单一品牌的发展并不乐观,因为我错过了最好的机会。早在2008年,我就开始在中国做多品牌综合商店,积累了很多资源。然而,它仍然是同一个句子。为了完成一件事,一个人应该注意正确的地点,正确的时间和人。

除了不必做这件事,更重要的是,我需要判断这件事是否适合我。但是我们的基因不会

我总结了三十年来中国和丝绸的发展。在最初的十年里,我父亲通过为本田和其他企业的合同工挣得了第一桶金。2002年至2012年是第二个十年,也是投资的考验期。将在品牌、房地产、百货商店和其他领域进行更多投资。在后期,在处理许多投资时,我还得出结论,燃料和弹药没有放在一个地方,分散了每个人的困难。

所以看看这些年,每个人实际上都回到了他们原来的位置。如果主营业务不稳定,后者就不可能存在。尽管我们当时也喜欢从工厂制造品牌,但我们应该向首都的哪一边倾斜实际上是一个战略问题。

经济观察报:如何看待加入富士康?

高敏:那时我们走了很多弯路,先是软件公司,然后是智能公司,最后是富士康。富士康一开始就有一种尝试的心态。尽管他们一直想跨行业,但一直没有成功的案例。他们也不知道我们的项目会进行多久。

所以,直到2019年初,富士康的一些工程师和我们在烟台的团队将从软件到硬件加起来50到60人,逐步构建整个系统。

这个事情说起来很简单,但是协调非常微妙,包括我们有最传统的行业团队和最传统的互联网团队。世界上没有人能找到工业互联网,甚至这种模式目前在世界上也找不到任何案例。

我们现在已经发展到第四代了。现在,该行业的许多中小型工厂都对这种整体解决方案非常感兴趣。说实话,汉博并不是业内最大的企业,但它绝对是一个模范企业。

家族企业继承

经济观察:你如何理解母公司的事业?

高敏:我一直坚持在父母创业时关注他们的基因。第二是尊重你的过去,看清你的立场。你不能否认过去的一切都是不好的。最好的方法是整合。我花了很多时间吸收父亲的想法、想法和企业基因,思考他们是什么样的人。

我已经和我妈妈跑了五年了,但我从未放弃和她一起跑。她有33,354个我非常尊敬的品质,强大的行业和生产经验。服装行业非常人性化,时尚行业也相对更感性。所以在这个过程中,我会用这种情感带来新的东西。

我认为我们应该对老一代、行业、我们所做的事情以及培养我们自己的人怀有敬畏和感激之心。我所有的成长都来自这个企业。没有父母的创业和下面人的勤奋工作,我就没有机会出国留学。没有这些人,就没有今天的我。

然而,方法上也有差异。例如,我愿意旅行,但我对全国各地的商店不感兴趣。我父亲过去常常在国庆节去四川和兰州。我和这件事没有任何关系。如果我与事物和人没有联系,我就做不到。

经济观察家:但是许多第二代人不愿意接管家族企业。

高敏:我真的很沮丧,压力很大。然而,我是一个坚持我想做的事情的人,也是一个在公共和私人之间非常明确的人。许多第二代人受到压力,因为公共和私人之间没有区别。在家里,我是你的女儿;在公司里,我演讲的版本是不同的,而且非常理性。

在公司里,我说话的时候从来没有对妈妈礼貌过,老太太经常被我弄得哭哭啼啼。事实上,当我父亲还活着的时候,我压力很大。如果父母太强,孩子们真的承受着巨大的压力,那么谁会更强呢?

经济观察家:你的母亲会影响你的决定吗?

高敏:我是一个非常典型的战略和计划制定者。在制定战略、计划和制定目标时,实施的过程更加困难。清楚地知道这对你的母亲不好,你必须在你能进入下一步之前把她放在这个位置。这实际上非常痛苦。我们在制定方向和战略时必须谨慎,但我允许你认为这件事有问题,并进行微调。但在这个过程中,包括对大局的判断,我从不怀疑

《经济观察报》:家族企业让你不安吗?

高敏:我们的家庭很简单。它不是一个庞大的组织。董事会有三到五名成员。个人家庭成员将在公司,但我平等地对待他们。

在管理方面,我属于一个相对集中的系统。我一直向团队强调,我可以和你们分享资金,即使分享股份没有问题,但我会坚持我设想的公司发展方向。为什么?我观察到,每当中国企业到了关键时刻,他们必须有一个最终的负责人,这样你才能推动团队前进。

并不是西方的合作伙伴不能在中国工作,而是我们的整体知识和文化水平以及规则还没有达到这个水平。虽然我们现在很像一个合伙系统,但我可以在关键时刻做出决定。这已经是非常紧急的情况了。当我们召开董事会时,我们如何讨论它?我不认为有些决定可以讨论,但是必须有人站出来说出来。

我不太相信家族企业。即使我有三个孩子,我也不想让他们继承我的遗产。我认为那些有能力上去的人和那些没有能力下去的人,一定有新的东西,一定有新的人来突破。

经济观察家:你如何理解企业管理?

高敏:我认为人与人之间的高度匹配是决定一件事能否成功的非常重要的原因。人们经常听到人们说他们想拧绳子。但是怎么做呢?培训有时会变酸,企业文化也会变酸。最小单位的企业文化实际上是一群人。

我最近对此有很多经验。我父母用人们之间很大的默契来管理这个企业。

我们的许多合作伙伴学习组织和管理。这实际上是最高水平。没有规章制度,人与人之间的默契和意识基本上是在做无形的管理。我发现我父亲一直都在这么做。难怪当他做了10多亿的时候,企业连一个ERP系统都没有。

现在看看我们新平台公司的组织结构。没有人力资源部和周,它只是一个领工资的女孩。我们实际上想慢慢创建这样一个组织。我负责战略规划、组织发展,另一个由每个核心层实施。

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