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“双11”复盘:数字化重塑零售格局

时间:2020-03-07

“双11”重述:数字化重塑零售模式

曲莉莉

编者按/自阿里巴巴2009年首次推出“双11”以来,已经过去了11年。从零售业的购物狂欢,到线上线下的碰撞和融合,到数字力量对零售业的重塑和改造,“双11”凸显了更丰富的内涵,代表了零售业的前沿趋势,也是最具突破性的技术和商业逻辑,反映了不同零售商业模式的演变。

在今年的“双11”中,记者的视角将从企业前台传统的数字营销和渠道创新的关注点中抽回,更多关注这些零售企业的中后台运作:他们如何通过数字化重建供应链?如何重建零售商和供应商之间的关系?如何重塑工业生态?

我们可以看到,在C2M(逆向定制)和柔性制造的过程中,在大量数据的祝福下,一种全新的零售模式正在启航。谁能在数字化背景下率先建立适合产业生态的模型和算法,谁就能建立一个更具优势的零售产业圈,也能创造更大的零售产业生态协同价值。

被称为供应链之父的美国国家工程学院院士、斯坦福大学商学院运筹学、信息与技术教授李小良指出,“中国目前在零售电子商务领域处于世界前列,但未来将面临加强AAA供应链整合(敏捷性、适应性、协调一致性)的突破,以应对不断变化的业务挑战。为了创造端到端可见性、敏捷思维、打破组织孤岛、数字战略和路线图、数据管理和问责制、接受新实践的意愿、不断学习和测试新兴技术以及其他重要的供应链能力。”

根据李小良教授,智能供应链正在重塑全球商业和工业生态,从“替代技术”到“规模”,再到“商业模式的进化”。

JD.com

数字协作成为新的利润点

公共数据显示:2019年“双11”,京东销售额达到2044亿元,相比2017年的1271亿元和2018年的1598亿元,订单累计增长率从25.7%上升到27.9%,京东的增长在基数扩大的背景下失去了加速。这在很大程度上归功于智能供应链的创建,这反过来也将为京东面向未来的产业结构奠定基础,尤其是其在整个零售生态系统中的产业地位。

中欧普罗斯供应链与服务创新中心主任赵贤德教授对全球近800家企业进行了调查。他提出了企业数字化的三个阶段,即“第一阶段:企业通过应用数字化和自动化设备来提高生产过程的效率,但由于与用户缺乏联系,无法进一步提升客户体验;第二阶段:通过数字技术和数据分析,我们不断寻找客户体验的机会,但运营成本仍然很高,利润率低于行业平均水平3.6%。第三阶段也是高级阶段:通过各种数字技术的结合,不仅可以提供良好的用户体验,还可以控制运营成本,性能比行业平均水平高出16%。”

很明显,就目前的JD.com而言,它正从第二阶段走向第三阶段。京东集团副总裁

陈琳告诉记者《中国经营报》,“供应链的演变经历了三个阶段,从最初的谁生产谁主导,到谁拥有谁主导的渠道,到现在已经发展成为一个真正以用户需求为导向的渠道。在这种背景下,零售商和供应商之间的关系将发生深刻的变化。各方都在探索供应链的发展方向和各自的角色。”

以京东与美的合作为例。美的集团中国区域电子商务供应链及经验总监赵志明表示,美的和JD.com通过全面的数据共享和自动化智能仓库补货进行协同预测,实现了各环节的可视化、可控性和可销售性库存,提高了各环节的效率。随着改进

显然,这代表了一种新的电子商务合作模式。但据JD.com集团内部人士透露,JD.com正计划推出供应商协同指数,这将为数字方面协同指数较高的品牌打开更多资源,提供更多战略解决方案,而协同指数较低的供应商需要满足基本评估和认证的要求。值得注意的是,这种数字合作正在给京东带来新的利润增长。JD.com提供的官方数据显示,JD.com在今年的“双11”期间积累了20亿个品牌、160亿个品牌和125亿个品牌。这些品牌涵盖3C、家用电器、消费品、户外运动等类别。

与此同时,满足用户个性化需求的JD.comC2M逆向定制产品也再次经历爆炸式增长。从11月1日至11月11日,京东深度介入的C2M反向定制“阅读手机游戏”销量同比增长300%,而明星产品ROG游戏手机销量同比增长10倍。个人电脑类C2M产品的营业额同比增长491%,而C2M 512千兆固态硬盘台式机的营业额同比增长42倍。在显示器类别中,JD.com每销售5台显示器,就有2台来自反向定制的显示器。

目前,JD.com逆向定制主要应用于四种场景:一是全新的产品定制,即当前品牌产品池中没有对应的产品,需要从0开始开发。二是现金置换和升级产品,即产品已经上线,现有物业不能满足消费者需求。第三是炸药的再生产,挖掘市场上现有炸药的特点,创造潜在的畅销产品。第四是新产品的引进,也就是说,成功进入其他市场的产品被认为是进口到京东。

在柔性制造方面,JD.com也将其分解为四种不同的应用模式。一个是组件定制:将商品分解成组件,消费者可以自由组合,实现模块化定制。第二,大规模定制:将商品基本模型与人体数据进行匹配,自动生成“一人一模型”的定制商品,满足用户对舒适性和合身性的要求。第三,本地定制:打开标准常规商品的可编辑区域,用户可以根据个人喜好选择平台素材库的设计元素,进行个性化的本地定制。例如,NIKE T恤可以支持定制当地图片材料,而SWATCH手表可以支持定制表带图案。第四,高端定制:设计师1V1高端定制为用户提供深度定制需求,为设计师提供高效、准确的访问渠道。

除了智能制造,智能供应链的引入也成为京东今年“双11”的亮点,也必将成为京东未来的长期战略。

加州大学伯克利分校工业工程系主任、京东供应链首席科学家申作军教授告诉记者,“京东同时经营650个仓库,SKU自有500多万,日库存500亿元,但平均库存周转时间只有35天,现货率在95%以上。这是因为JD.com有一个智能多级补给系统,将根据不同需求采用不同的补给模式。例如,对于销量相对稳定的产品,将采用基本安全库存模式;对于长尾产品,将采用连续补货模式,以实现准确、自动的补货。”

Multipoint

Digital Drived Retail

对于Multipoint来说,“双11”的最大成就应该是它利用了Dmall操作系统的“计算能力”,推动全国80家区域性领先零售企业实现了数字零售。

11月12日,新鲜食品数字零售平台多点Dmall于2019年11月11日发布了作战报告。据数据显示,截至11月11日24点,来自多点Dmall所有渠道的790万份订单到达了商店、家庭和社区,比去年同期增长了100%,为合作超市带来了65万新用户,极大地增加了商店的客流量。

值得注意的是,这是多点Dmall操作系统全面启航后的“第一场战争”。至于德迈勒操作系统,多点德迈勒董事长张文忠说,“德迈勒操作系统是一个集成的‘企业资源规划’在

2019年7月,张文忠推动成立了多点联盟。多点联盟集成了技术联盟、成员联盟、商品和供应链联盟、标准联盟和智能硬件联盟。希望通过联盟的方式探索数字工具和平台的共享,建立传统零售的生态联盟。最终目标是实现一个全新的商业生态,拥有最佳的模式、最佳的流程、最低的成本、最高的效率、最快的速度和最佳的体验,它是无国界的、开放的、包容的。

以重庆百货公司为例。经过与多点Dmall的六个月合作,在其控制下的172家商店已经全部上线智能购物,92家商店已经上线O2O家庭业务。总单量超过1000万,多点应用重庆的月生活指数超过100万。此外,以多点德迈集团和钟白集团共同打造的第一家数字基准店吴汉中百仓长清店为例。在不到5个月的合作中,钟白的订单总量比网上初期增长了213%,GMV突破了1000万。

值得一提的是,今年10月11日,麦德龙集团、物美集团和多特蒙德联合宣布物美收购麦德龙中国80%的股份,多特蒙德成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

张文忠认为“物美多点直销”模式是成功的,帮助零售企业实现了数字化转型,这正是实体经济数字化的探索成果。在商业模式方面,张文忠在建立多点Dmall之初就制定了2B和2C战略。在张文忠看来,随着移动互联网时代的到来,作为商店,它将不可避免地成为线上和线下整合的核心节点,这一点将成为用户家庭和商店需求的结合点。它既是一个超市,也是一个前沿仓库。

因此,多点Dmall需要做的是打开供应链,在完全数字化的基础上实现线上和线下的整合。一方面,它有助于品牌和商家大幅减少库存;另一方面,它也让消费者享受到供应链数字化改革带来的优惠价格红利。

在具体操作方面,对于实体零售和品牌经销商,多点Dmall已经建立了一套完整的数字系统,重点是智能分拣、拣选、周转前沿仓库、生鲜食品标准化等。帮助实体零售实现有序生产。以宝洁公司为例。物美、多点德美和宝洁在“3030计划”中合作,目标是30%的销售增长和30%的在线销售。基于数字化,端到端效率大大提高,P&G销售额大幅增加,库存周转天数减少了20多天,大大节省了资金占用,减少了资源浪费。

此外,在多点会员联盟的帮助下,在多个点创建了更准确、更全面的数字会员肖像。除了通过大数据准确定义每个客户,为他们提供准确的营销服务,品牌制造商还可以与消费者建立有效的沟通。

以物美在多点Dmall的天妃茅台预售为例。今年8月,物美正式成为茅台的直销渠道。根据物美的规定,物美电子会员只能连续3个月在多点APP上进行网上茅台预购,根据购买频率、购买类型和消费能力给予不同的购买资格。仅仅两个月后,随着物美向有需要的顾客出售葡萄酒的精确实施,黄牛被有效打击。到今年国庆节,北京市场上的天妃茅台码头的价格已经急剧下降到1700元左右。对此,张文忠表示,由于许多德迈乐公司可以出售大数据茅台,他们也可以出售鸡蛋。他们可以直接联系消费者,享受生产商、超市企业和品牌公司想要给消费者的任何优惠待遇。

关于数字零售的未来发展趋势,张文忠也表示,“由于互联网的兴起和电子商务的快速发展,零售企业曾经面临巨大的压力,这也使得零售企业应该向何处去成为人们应该认真思考的问题。许多观点都是基于这样的挑战和机遇而产生的。面对未来,我们将把自己定位为一个经销商

公开信息显示,天猫“双11”的营业额为2684亿元,但更让阿里巴巴兴奋的是,299个品牌的营业额在24小时内超过1亿元,比去年多62个。15个品牌单日销售额超过10亿元,是去年的两倍。在11月11日狂欢节的第一个小时里,已经产生了5000万份C2M数字工厂直接供应订单,全天共产生1.7亿份C2M订单。在这些成就的背后,正是数字运营带来的增长动力。

关于零售企业数字化的落地及其价值,北京大学光华管理学院副院长张颖教授指出:“企业数字化应该真正以消费者为中心,从‘企业生产什么,消费者购买什么’的供给关系转变为双向沟通的链接关系。利用消费端促进供给端的优化配置,实现全行业研究、生产、供销环节的效率提升;利用数据价值优化决策能力;重构价值链,构建匹配的组织形式,形成渐进式协同创新。”

因此,“数字化的核心是将所有决策问题转化为算法问题”。只有这样,才能帮助品牌企业更有效地进行商品规划和供应链管理,实现更准确的库存,最大限度地控制成本。

以“郭超”为代表的李宁与天猫的合作为例。李宁和阿里云联合建立了一个业务中心和一个数据中心,以更好地指导业务决策。借助数据技术,李宁能够更有效地进行商品规划和供应链管理,使“双11”库存策略更加准确,提高了销售率。在线数字商店可以让消费者从进入商店到离开商店都在线,从而获得更个性化的体验和服务。正因为如此,在今年的“双11”当天,李宁天猫的官方旗舰店达到了创纪录的5.4亿元,拥有近1700万粉丝。

不仅如此,新的数字品牌还可以在新的消费浪潮中抓住机遇,与大品牌竞争。典型的例子是一种叫做“小水果刷”的电动牙刷。在天猫“双11”预售的前三天,100多名消费者将电动牙刷添加到购物车中。原因是通过对用户数据的调查,在产品功能和质量上极大地满足了消费者的需求。

这是广东浪漫智能科技有限公司生产的高新新牙刷,开模只需一个月。它结合了天猫的消费者洞察指南。根据亚洲人的口腔特点和女性消费者的喜好,双方都设计了一个使用感觉更好的小刷头。同时,基于Tmall的大数据能力,他们大胆地在外观配色中采用了流行的乳木果油配色方案。经过与阿里巴巴C2M设计团队在第一线的反复调整和润色,它在上市时变得具有爆炸性。

阿里巴巴集团副总裁兼阿里研究院院长高回应说:“不同的数字层次和程度决定了行业内企业的竞争力。”

研究数据显示,91.7%的数字战略企业实现了业绩增长,95.8%的企业实现了利润。然而,没有数字转换特别计划的企业占增长和利润的75%。当然,对阿里来说,“双11”还有另一个非常重要的成就:阿里云在核心系统上实现了前所未有的100%云。零点订单峰值为544,000笔/秒,菜鸟物流有12.92亿笔订单。从这个角度来看,“双11”不仅是零售业的一场大竞争,也是一场增强各种电子商务平台背后技术力量的战斗。

Watch

电子商务平台不仅仅是一个渠道业务

毫无疑问,今年的“双11”属于“技术”和“算法”,是拥抱大数据、云计算和人工智能的一次大培训。正是由于这些技术的不断优化和完善,原本停留在“空中”的C2M和柔性制造开始落地,“供应链”走出了传统的“线性”模式,在替代性生产中实现了新的“网络”和“生态”供应链模式

在这些逆向供应链中,电子商务平台通过深入洞察消费者需求,为工厂、品牌以及采购和营销制定集成解决方案,精确定位更符合消费者需求的产品形象、功能属性、价格策略和营销卖点,提供新产品模拟测试能力,帮助品牌制造商测试和比较新产品的潜力,进一步瞄准目标用户群,优化新产品解决方案,大大缩短研发周期,降低新产品开发的试错成本。

不仅如此,使用人工智能技术的智能供应链已经开始出现。以JD.com为例,JD.com结合人工智能运作优化技术,构建并不断优化市场洞察、准确产品选择、自动定价、智能库存、绩效决策系统,通过智能系统提升供应链管理流程和运作能力,从而提高多终端、多场景消费模式下大宗商品的供应链效率。

同时,通过向合作伙伴开放其在大数据、供应链和物流方面的核心能力,建立一个全渠道供应链平台也成为电子商务平台企业的目标。

这一切使得品牌供应商和电子商务零售企业之间的关系越来越密切。他们需要做的不仅是公司内部的数字化,还有整个工业生态的数字化。在数字化进程中,新形势下的技术结构、开放能力和商业模式的创新正成为检验各方的核心要素。

例如,一个品牌企业的用户数据需要与电子商务平台的用户数据整合,然后通过相应的算法找到其核心用户的肖像特征。基于这些核心用户,电子商务平台可以在产品选择、价格、库存和性能方面不断优化。这需要两个企业在业务上的深度整合,并引入人工智能和运营优化等技术。

在这样的合作链下,企业原有的商业模式被打破,商品的设计、研发、生产和销售流程被重组。与此同时,品牌商家与电子商务平台之间的价值基点也发生了变化。电子商务平台不再仅仅扮演渠道的角色,而是直接影响研发和制造水平,这意味着双方需要重新划分利润分享,从而使合作达到动态平衡。

因此,零售企业的竞争力不仅体现在内部能力建设上,还体现在整个零售生态系统的重组上。这种重组的影响和主动性越大,它为生态系统创造的价值就越大,相应的好处也就越突出。然而,这也将有助于电子商务平台获得新的利润点,从而走出扩张“规模”阶段的负利润状态。

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